Vom Startup zur Professionalisierung und zurück

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Wenn ein Unternehmen aus seiner Startup-Kultur herauswächst, läuft es Gefahr, sich zu bürokratisieren und daran zu scheitern.

In diesem Beitrag werden typische Entwicklungsphasen benannt und oose als Beispiel genommen.

Organisationsphasen dynamischer Unternehmen

Typischerweise durchläuft ein Unternehmen drei Phasen (angelehnt an Überlegungen von Friedrich Glasl):

1. Die Startup-Zeit
In der ersten Phase gibt es wenig Regeln und definierte Prozesse. Jeder macht das was notwendig ist. Wenn das Unternehmen in dieser Zeit erfolgreich ist, dann wächst es. Und damit beginnen die Herausforderungen: mehr Mitarbeiter, mehr Kunden, mehr Lieferanten, mehr Produkte und Verkäufe die zu handhaben sind. Es entstehen Strukturen und Prozesse. Das ist gesund, weil es viel zu teuer wäre, fallweise immer wieder alles neu zu erfinden.

2. Die Professionalisierung
Doch dann bekommt diese strukturelle und prozessuale Ausdifferenzierung eine Eigendynamik. Immer mehr Spezialisten und Disziplinen bilden sich heraus und grenzen sich voneinander ab. Dann gibt es die Marketingabteilung, die Personalabteilung, das Controlling usw. Diese ganzen Einheiten müssen ihre Kooperation aushandeln. Sie treffen Entscheidungen, die für die anderen nicht willkürlich sein sollen, weswegen man miteinander Regeln vereinbart. Es ist normal, dass diese nicht allen Interessen gerecht werden und nicht alle Situationen abdecken.

Die Einheiten beschäftigen sich deswegen zunehmend miteinander und schließlich mit sich selbst. Das Unternehmen bürokratisiert sich. Viele Unternehmen sind so erfolgreich, dass sie sich diese Aufwände sehr lange leisten können. Aber sie sind darin gefangen, leiden darunter und verlieren ihre Flexibilität und Dynamik. Früher oder später scheitert das Unternehmen daran.

3. Die Integration
Es sei denn, dem Unternehmen gelingt die Rückbesinnung und der Rückbau der Bürokratie. Wobei es nicht mit der Abschaffung von Auswüchsen getan ist, sondern es vielmehr auch dem Aufbau von etwas Neuem braucht. Die direkte Wertschöpfung muss wieder die Macht bekommen. Das Unternehmen muss sich in kleine Zellen, in Sub-Unternehmen gliedern, die schlagkräftig und eigenständig sind. Die nicht miteinander konkurrieren, sondern beispielsweise über verschiedene Produkte, Regionen, Zielgruppen o.Ä. eigene Identitäten aufbauen können. Und die die zentralen Dienste der indirekten Wertschöpfung (Personalabteilung, Controlling, interne IT etc. – also die vormaligen Bürokratien) selbstbewusst einkaufen und beanspruchen, statt sich von ihnen vorschreiben zu lassen, wie das Geschäft zu funktionieren hätte.

Die Phasen bei oose

Bei oose haben wir in den letzten 15 Jahren diese Phasen durchlaufen. Irgendwann Anfang der 2000er Jahre erreichten wir eine Größe, dass sich erste funktionale Differenzierungen ausbildeten. Wir kreierten immer mehr tayloristisch-funktionale Spezialisierungen und Abteilungen, bspw. Marketing, Vertrieb, IT und Buchhaltung. Nicht jeder hatte Lust, diese Aufgaben mit zu übernehmen und dahinter stand auch die Überzeugung, dass eine Aufgabe besser erfüllt wird, wenn man jemanden oder eine Abteilung dafür bereit stellt, der/die diese Aufgaben dann professionell und ausschließlich bearbeiten.

Irgendwann wurden die Strukturen pathologisch. Wir waren kurzzeitig sogar mal soweit professionalisiert, dass wir ISO 9001 zertifiziert waren. Personalwesen, Controlling, Datenschutz, Arbeitsschutz, IT-Service, Recruiting etc. und selbst die Geschäftsführung wurden professionell ausgeprägt. Die klassische betriebswirtschaftliche Lehre wurde systematisch umgesetzt. Wir waren stets erfolgreich genug, uns dies leisten zu können, haben dann aber irgendwann doch Zweifel bekommen, ob dies sinnvoll ist.

Seit einiger Zeit arbeiten wir nun wieder an der Rückbesinnung. Die pathologische Professionalisierung des Managements aufzugeben, erforderte vielleicht ein wenig Mut, war aber verhältnismäßig einfach umzusetzen: Gelegenheiten nutzen oder provozieren, um möglichst viel davon einfach abzuschaffen, beispielsweise dedizierte Führungskräfte oder die Macht von wertschöpfungsfernen Bereichen respektive Bürokratien. Und wenn wir die ersten 5 – 10 Jahre mit wenig funktionalen Spezialisierungen auskommen konnten und erfolgreich waren, warum dann nicht wieder?

Führungsarbeit statt Führungskräfte

Viel spannender ist jedoch die Frage, wie Führung stattdessen funktioniert. Wir möchten Führung als integralen und alltäglichen Bestandteil der Arbeit eines jeden Mitarbeiters organisieren. Führungsarbeit statt Führungskräfte. Entscheidungen, auch solche zur Strategie, zu größeren Investitionen oder zu heiklen Werte- und Kulturfragen sollen möglichst von denen getroffen, die nah an den Kunden und Märkten dran sind. Die direkte Wertschöpfung soll wieder zum Primat der Macht werden.

Wir hatten schon immer einen verhältnismäßig hohen Grad ans Selbstorganisation, aber der jetzige Übergang zu einer radikaleren selbstorganisierten, holokratischen und dynamischen Organisation ist mit vielen Unsicherheiten verbunden und ist noch lange nicht abgeschlossen. Deswegen interessieren wir uns für dieses Thema und so ist das Thema unseren nächsten IT-Camps auch nicht zufällig, sondern ganz eigennützig gewählt.