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Im letzten Teil dieser Serie hatte ich berichtet, wie wir entscheiden, wenn nur einzelne Mitarbeiter unmittelbar betroffen sind. In diesem Teil geht es um Entscheidungen, die mehr als den Einzelnen betreffen.

Wie sind wir organisiert?

Nur sehr wenige Mitarbeiter bei oose arbeiten ausschließlich für einen einzelnen Aufgabenbereich bzw. für eine "Abteilung". Am ehesten könnte man noch unsere Bereiche Marketing oder Veranstaltungsmanagement so betrachten. Insgesamt sind wir eher als Netz verschiedener Zellen (wir nennen sie Kreise) organisiert, die jeweils einen abgegrenzten inhaltlichen Verantwortungsbereich haben. Ein Mitarbeiter kann in verschiedenen Kreisen Mitglied sein. Der Zweck dieser Kreise ist die Führung des Unternehmens zu jeweils einem Teilaspekt.

Soziokratische Entscheidungen

Wie die KollegInnen in diesen Kreisen Entscheidungen treffen, bleibt jedem Kreis selbst überlassen, jedoch haben alle Kreise eine definierte Ausgangsposition, die die meisten auch beibehalten. Dieser Standard ist soziokratisch, d.h. wir entscheiden im Konsent. Anders als bei demokratischen Mehrheitsverfahren, bei denen die Zustimmung zu einer Entscheidung abgefragt wird, werden beim Konsent die Einwände (Vetos) abgefragt, um diese dann zu integrieren. Bringt also jemand ein Veto zu einer Entscheidungsvorlage, versuchen die Beteiligten die Lösung so zu verändern und zu entwickeln, dass alle Anliegen einwandfrei integriert sind, also niemand mehr ein Veto hat. Sofern das nicht gelingt, kommt die Entscheidung nicht zu Stande. Alle Entscheidungen sind demnach also einstimmig und einvernehmlich.

Die genauen Entscheidungsprozesse werden in der Praxis sehr unterschiedlich gehandhabt. Manchmal sitzen KollegInnen aus einem Kreis beisammen und merken, dass sie alle einer Meinung sind, dann ist das die Entscheidung. Wir haben aber auch schon Entscheidungen deutlich aufwändiger mit expliziter Moderation nach dem so genannten integrativen Entscheidungsverfahren (dazu später mal mehr) praktiziert. Einige Kreise haben auch Vereinbarungen, wie elektronisch (bspw. mit E-Mail) Entscheidungen herbeigeführt werden können.

Wenige Regeln

Wenn es bei uns bspw. darum geht, zu entscheiden, welche Änderungen es am Angebotsportfolio geben soll (neue Trainings etc.), dann entscheiden dies die betreffenden Themenkreise (Geschäftszellen) eigenständig. Von außen oder oben gibt es keinerlei Vorgaben. Lediglich auf der Metaebene sind einige wenige Regeln vorgegeben, bspw. dass stets für alle eindeutig und leicht erkennbar sein muss, wer zu welchem Kreis gehört und wer möglicherweise welche speziellen Rollen in dem Kreis hat.

Für weitergehende Entscheidungen, die mehrere oder viele Kreise betreffen, landen die Entscheidungsbedarfe beim übergeordneten Kreis – sofern es so einen gibt. Beispielsweise haben wir einen Strategiekreis, der die gesamte wirtschaftliche, strategische und inhaltliche Ausrichtung von oose bestimmt und in dem die einzelnen Themenkreise vertreten sind. Solche Entscheidungen trifft bei uns nicht die Geschäftsführung, sondern dieser Strategiekreis. Die Geschäftsführung und die Gesellschafter sind in diesem Kreis lediglich mit jeweils einer Person vertreten.

Beispiele

Wenn sich also bspw. unsere Mindmap ändert, wie gerade vor ein paar Wochen geschehen, dann ging dem eine Entscheidung in unserem Strategiekreis voraus. Übrigens: Während die Mindmap derzeit zehn verschiedene Themen und drei dazu querschnittliche Aspekte (bspw. unsere Masterstudiengänge) enthält, sind wir intern in nur fünf Themenkreise organisiert.

Zu der Bildung dieser Themenkreise abschließend noch zwei kleine Geschichten.

Kürzlich fusionierten zwei Themenkreise. Die haben sich einfach zusammengetan, sich dafür entschieden, diese Entscheidung intern mitgeteilt und weil keiner widersprochen hat, war das ausreichend. Vielleicht hätten die beiden Kreise den formal zuständigen übergeordneten Strategiekreis fragen sollen? Nach dem Motto "lieber hinterher um Verzeihung bitten, als vorher um Erlaubnis" wurde der Strategiekreis nicht einbezogen, weil durch verschiedene Gespräche ("Konsultationen") deutlich wurde, dass der Strategiekreis gar nicht über die betroffenen Kreise hinweg entscheiden würde. Außerdem musste schnell entschieden werden um handlungsfähig zu werden.

Und kürzlich fusionierten zwei Themenkreise nicht. Auch hier entstand nach außen hin der Eindruck, die Entscheidung sei durch zahlreiche Einzelkonsultationen geklärt und müsse nur noch allgemein verkündet werden. Genau in diesem Moment äußerte eine nicht ausreichend konsultierte Kollegin aus einem dieser Kreise Bedenken und fand das gar nicht so klar. Auch das war im Sinne der Entscheidungsfindung ausreichend, die Kreise blieben erstmal so wie sie sind.

Um sicherzustellen, dass ich hier nicht völligen Quatsch erzähle, habe ich übrigens ein paar KollegInnen mit diesem Text vorher konsultiert.

Im nächsten Teil dieser Serie richte ich die Aufmerksamkeit auf die Frage, wie wir Entscheidungen treffen, die nicht eindeutig bestimmten Personen oder Kreisen zuzuordnen sind, sondern alle oder sehr viele betreffen.

Möchten Sie noch mehr Ideen und Praktiken zur Entscheidungsfindung und Verantwortung in Selbstorganisationen kennenlernen? Dazu haben wir verschiedene Workshop-Angebote.